人才管理大師讀后感（薦讀）
如果人才是衡量業績高低、好壞的領先指標(事實的確如此)，那么如何準確地判斷天生的人才?如何了解各類人才的獨特品質?如何培養人才?如何將主觀“軟性”判斷轉變為客觀的“硬性”標準?——像財務數據一樣有著具體、可經證實的指標。下面cnfla小編為您收集整理了人才管理大師讀后感，希望對您有幫助!
人才管理大師讀后感(一)
在本書開始，作者提出了一個問題，為什么聰明的管理者先培養人才再考慮績效。沒有人才，績效便無從談起。
本書提出如果人才是衡量業績高低、好壞的領先指標，提出了四個問題，這四個問題也是作為一個管理者帶好團隊應該考慮的問題。
四個問題分別是：如何準確地判斷天生的人才?如何了解各類人才的獨特品質?如何培養人才?如何將主管“軟性”判斷轉變為客觀的”硬性”指標?
然后接下來作者就詳細解答了這幾個問題，也對自己如何帶好團隊，培養人才提供了依據。人才管理大師首先會著眼于人才，然后再考慮績效，理由很簡單，因為人才能夠創造績效。企業的成功源于人才，因為他們能夠著眼全球。
《人才管理大師》集中體現了人才管理大師的特質組合：比爾·康納狄在通用電氣效力長達40年之久，曾跟通用電氣的CEO杰克·韋爾奇、杰夫·伊梅爾特一起通力合作，使該公司成為世界上享負盛名的人才庫;拉姆·查蘭則石全球排名第一的管理咨詢大師。兩人將他們無與倫比的經驗和洞見總結出來，寫了這本人才研究指南。
成為人才管理大師的秘訣：以世界頂級公司如通用電氣、寶潔、印度斯坦利華等公司最佳實踐為例。這些公司之所以業績彪炳，源于它們幾十年如一日挖掘、培養領導人才的制度。
作為百度客服，本身的最大工作就是消費，及業績。業績靠誰做呢?顯而易見，就是我們的客服，而業績并非是人人都能做好的，這就應了書里的觀點：人才即優勢：沒有人才，業績便無從談起。那如何發現人才呢，一是從細節入手，二是人盡其才，建立良好的人才制度。
人才管理大師法則:強將手下無弱兵，明察秋毫，培養精英，確立正確的人才觀念，建立信任和坦誠的文化，嚴格的人才評估制度，與人力資源部建立伙伴關系，不斷學習，持續改進。
通過本書，收益頗豐，也希望借鑒書內的所說方法，應用到以后的部門管理中，發現部門的人才，合理利用他們的才能，將部門團隊帶好。
人才管理大師讀后感(二)
人才管理大師首先會著眼于人才，然后再考慮績效，理由很簡單，因為人才能夠創造績效。企業的成功源于人才，因為他們能夠著眼全球，評估哪種風險應該擔當，哪種風險應該規避。
《人才管理大師》集中體現了人才管理大師的特質組合：比爾•康納狄在通用電氣效力長達40年之久，曾跟通用電氣的CEO杰克•韋爾奇、杰夫•伊梅爾特一起通力合作，使該公司成為世界上享負盛名的人才庫;拉姆•查蘭則是全球排名第一的管理咨詢大師。兩人將他們無與倫比的經驗和洞見總結出來，寫成這本人才研究指南——以突破性的觀點告訴我們如何將企業帶到一個新的高度。
成為人才管理大師的秘訣：以世界頂級公司如通用電氣、寶潔、印度斯坦利華等公司最佳實踐為例，這些公司之所以業績彪炳，源于它們幾十年如一日挖掘、培養領導人才的制度。
知人善任，組織有序：各級領導人才(從基層管理者到CEO)層出不窮，源于企業對人才的`深入了解和系統的人才評估。
經得起時間考驗的唯有才能：市場份額、品牌、傳統產品的“半衰期”越來越短，經得起時間考驗的只有人才。
下一步你將如何做?《人才管理大師》為你提供了具體的指南，你可借此評估并改善公司的人才管理技能。
人才管理大師讀后感(三)
“出色的人力資源經理是各種角色的綜合體：一種角色是牧師，他能傾聽你的懺悔和抱怨，絲毫不加以反駁;另一種角色是父母，給你關愛和教育，在你脫離軌道的時候迅速提供援助……我很幸運，在自己職業生涯的不同時期，在自己的團隊里都有幾位牧師-父母型的人，最后一位就是比爾-康納狄。”
7. 對人才培養持續投資，在日新月異的世界里保持領導力與時俱進。
雖然本書對GE的人才管理實踐進行了詳細的介紹，并同時介紹了其他優秀企業的人才管理實踐，但要想模仿這些標桿企業的做法并從中獲益，卻不是一件容易的事情。書中總結了人才管理大師的七項工作法則，但梳理GE的實踐可以發現，有三項關鍵特征使得GE區別于一般公司，而且是難以短時間學習和模仿的。
比爾-康納狄是HR領域領袖級的人物。他在通用電氣工作了整整40年，在多個部門任職，最終被杰克-韋爾奇選中擔任高級人力資源副總裁。在自傳及《贏》中，康納狄可能是被提及頻率最高的人，杰克-韋爾奇也毫不吝嗇自己的夸獎：
不僅如此，韋爾奇還再造了克羅頓維爾中心，將其變成了GE早期管理變革的策源地。韋爾奇笑稱自己“很容易陷在克羅頓維爾”，事實上他確實有很大一部分時間在那里度過。在21年的時間里，韋爾奇每個月都要去克羅頓維爾一兩次，總共與將近18000名GE的管理者進行了直接的溝通。
知人善任，組織有序：各級領導人才(從基層管理者到CEO)層出不窮，源于企業對人才的深入了解和系統的人才評估。
節后人才招聘規劃的秘籍 戰略規劃
因為拉姆-查蘭在國內的名氣，出版社在宣傳時更突出這是查蘭的又一部作品，實際上本書的第一作者是GE前高級人力資源副總裁——比爾-康納狄，這無疑大大增加了本書的含金量。
劉邦管理人才秘籍經典 一個老板的交流圈
先培養人才再考慮績效
在輔佐韋爾奇八年并協助其完成了“本世紀最艱難的CEO候選人甄選”之后，康納狄又為伊梅爾特服務了六年。《商業周刊》宣稱GE擁有“全世界最強大的人才隊伍”，《財富》將GE排在人才培養領域的世界第一，這一切都離不開康納狄親自創立并管理了14年的人才管理體系。
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先培養人才再考慮績效，杰克-韋爾奇算是典范。在1993年11月任命康納狄為人力資源高級副總裁的時候，韋爾奇就告訴康納狄，他們最大的一項工作就是為公司挑選下一任的CEO.“你和我將要長期關注的一件事就是為這個職位找到最合適的人選”。
被杰克-韋爾奇頻頻提到的人
仔細研究世界一流企業人才管理方面的成功經驗，可以歸納出人才管理大師的必備要素：一是具有一名遠見卓識的CEO。人才管理大師會將30%-40%的時間花在人事決定上，真正將人才發展視為企業的競爭優勢，創建一種適合人才成長的環境。二是明察秋毫，培養精英。人才管理大師不會把機械地或者超額完成財務指標就認為是高績效，而是能夠深入分析影響績效的各種因素，發掘出績效背后的深層次原因。三是清晰定義和闡述企業價值觀。選拔人才時首先考核的是他的價值觀是否與企業的價值觀相融合，只有踐行公司價值觀的員工才能得到晉升。四是具有相互信任和坦誠溝通的氛圍。人才管理大師能夠確保組織討論、個人談話、征求意見等溝通環節，所有的交流都能開誠布公的進行，員工們能夠敢于講真話，愿意講實話。五是建立了科學系統的人才考核制度。
人才管理大師能夠通過人才考核制度，真正了解誰表現優異，誰遇到了麻煩，誰應該在某些方面提升，并且給予及時持續的反饋。六是擁有強大的人力資源部。人才管理大師能夠真正把人力資源部視為公司戰略發展的合作伙伴，能夠給予足夠的授權，全力支持人才管理工作，HR負責人和CEO一樣重要。七是對人才培養持續投資，不斷提升領導力，特別是安排領導人才持續學習，促進他們的才能與時俱進。
歷史上大師輩出的時代和大師少有或沒有的時代，并不是天生注定了那個時代大師的數量。大師的智力是內因，良好的學術環境及人才制度是外因。內因和外因結合才能大師輩出。一個民族的任何一個時期，具有內在大師智力者在人口中的比例不會有顯著差別，關鍵是教育和人才選拔體制這一外因適不適應人才內因的發展。沒有大師或大師甚少的時期，是不是外因出了問題?(鹽城師范學院李法德)
GE被稱為CEO的搖籃，其人才管理的核心流程——C會議——聞名于業界。關于GE的人才管理實踐，之前零散見于杰克-韋爾奇的自傳，或者諾埃爾-蒂奇(曾擔任GE克羅頓威爾中心負責人)等人的作品，《人才管理大師》則是關于GE人才管理實踐的最權威也最真實的介紹。
《管理的實踐》讀后感_管理學_高等教育_教育專區。學習《管理的實踐》有感張婷...管理者必須在多種目標、現在和未來之間取得平衡。管理是什么?管理是一個有著......
“平凡的CEO只會通過財務和戰略目標為公司謀劃未來，而開明的CEO的首要目標是培養、利用能夠助其達成目標的人才。”
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康納狄和查蘭總結到，優秀的CEO至少會花1/4的時間發掘和培養其他領導人才。在通用電氣和寶潔公司，該比率接近40%.
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